閱讀之所以重要我認為是可從書中看到他人的經歷
從中學習與反思在自己身上
最近閱讀了三本很不錯的管理類書籍
所以在此想要分享給大家
這三本書分別為
無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理
無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則
聯盟世代：緊密相連世界的新工作模式
從無印良品的兩本書中，我看到大企業下所建立的制度與人才培養的方式
在聯盟世代此本書中則是提及企業聯盟的重要，小至員工之間的聯盟，大致公司之間的聯盟
概念有些地方相似卻有不同見解
我針對每本書的內容重點記錄下來如下
無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理
- MUJIGRAM是無印良品將三十多年來的經營Know-how去蕪存菁製作而成，並根據第一線工作人員狀況搭配市場趨勢不斷編修，從頭到尾貫徹公司理念，小至編撰「商品排列方式」以圖文方式詳細說明，大至公司業務洽談經歷紀錄，透過分享，讓所有人員可以透過MUJIGRAM學習與判斷。制度的規範讓公司更加朝著主軸不易變調，但又開放員工可以提出新構想推翻前制創新。
- 現代的領導者需要的不是過人的魅力，而是要建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化，並把員工的意見化做制度。一旦培養出第一線員工的自發性，組織自然而然就會慢慢展現出執行力。
- 要提升部屬的工作動機，加薪是一種方法，但這只能暫時提高他們的工作動機，無法長久維持。領導者必須做兩件事，才能提升部屬的工作動機與團隊士氣。一是賦予工作意義，二是溝通。最理想的狀態是，讓員工對所屬的組織或團隊，保持著敬佩的心態。
- 迷惘時就選擇難走的那條路。三兩下就能執行的解決方案確實很吸引人，也可能可以馬上解決「眼前的問題」，但如果只看到問題的表面，未來隨時都可能一再碰到同樣的問題。
- 從改變行為下手，不要先想改變個性。有些主管想要改革部屬的意識時，會從比較抽象的精神面切入，試圖改變他們的個性或想法。然而，部屬的個性不會因為主管喊幾句「只要肯做，你就做得到」等激勵言詞而乖乖改變。每個人都不是天生的幹才或是領袖而是為了要扮演好自己的角色，才逐步改變行為。因此公司應該把基本制度建立起來，讓那些個人就能解決的問題，交給當事人去判斷。所謂的意識改革，不必從改變個性下手，只要讓員工改變工作方法，就能自然實現。
結語：身為管理者，應學會「不焦急、不懈怠、不傲慢」的堅持，不能只懂得自己帶頭努力達成目標，還必須建立起能讓部屬主動採取行動，逐步改變他們的想法。透過編制指導手冊，將制度建立，不斷改善將經驗累積下來，工作將會越來越精準。
無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則
- 以人為本，才能雙贏成長：將夥伴視為資本，展開育才與選才的業務規畫與實踐。
- 讓員工感覺值得在此工作：假如最近擬覺得自己已經不太想要挑戰新事物，建議你可以前往未曾體驗過的環境。向公司申請職務異動，是一個方法；開發新的往來對象也是一種挑戰。我們不能滿足於手上握有的牌，應該要再為自己增加新的籌碼，否則能力只會不斷變差而已。
- 「２：６：２」法則相當有名，在部門或是團隊的層次也一樣，一定會有屬於「２」的部分。如果直接把這樣的員工當成「缺乏工作能力」而捨棄不管，問題還是沒有解決。這樣的問題，可以透過職務輪調得到某種程度的解決，因為，可能不是他本人能力的問題，而是因為他和直屬主管之間相處不來，才會變成無法發揮實力。領導人應該扮演為每位員工找出能夠適才適所的職務。
- 假如你覺得「我們部門的部下老是沒甚麼長進」或是「我們團隊的部下能力好差」之類的想法，或許是你的教導方式不對。
- 進修期間中，公司幾乎不會去追蹤外派人員目前狀況，只告訴其目標，正如「獅子會把孩子推落山谷」所示，這樣的作法讓員工用自己的腦子思考、付出心思、培養「設法解決問題」的能力，才是讓員工進修的目的。
-
搭配指導手冊，分派能夠促成培育的工作給員工A. 第一級：解決目前工作中的課題B. 第二級：分派多樣化的工作C. 第三級：擴大讓他自己判斷與決定的範圍
- 任何人都能養成領導力，或許有人會覺得它是種特別的能力，但只要有心，即使是新進員工，同樣能學會。
A. 發揮領導力的前提
(a) 自己是否具備「身先士卒」的態度或姿態
(b) 對於工作是否清楚「哪個部分存在著必須解決的問題」
(c) 對於員工是否具備「關心他、了解他」、「激發其工作動機」、「從旁支持」這樣的敦促技巧
B. 賦予工作動機：人對於自己不覺得有意義或有好處的事情，不會積極投注心力。要促使員工投入工作，重要的是以認真的態度，向他們說明團隊預計要達成的事情有何意義，以及達成時可以帶來何種好處。
(a) 讓他感興趣
(b) 讓他自己體察目標
(c) 提供意見回饋
(d) 讓他體驗成就感
(e) 給予賞罰
(f) 讓他們競爭
(g) 其他：強制要大家合作把事情完成。 - 社會人的生涯很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。
- 人很善於放縱自己，但不管到了甚麼年紀，都永遠很難嚴格對待自己。
- 具備領導者特質的人在團隊中，不可太多，會導致多頭馬車的情形。足以擔任領導者左右手的人、善於調整的人、分析力與調查力出色的人，各式各樣的人都找齊了，才能發揮團隊的力量。不要找甚麼都應聲說好的人，要找能說「不」的人，才能成為最強的團隊。其領導者需要具備基本的特質：要能讓成員凝聚在一起、要能看穿事物的本質、要能克服阻礙、要能讓工作在截止日上軌道且完成。
- 工作動機來自於成就感。光靠金錢，就算能夠暫時激發幹勁，也不會持久。管理者應該認同小工作的成果，並給予讚許。這樣才能促成雖然小卻能持久提升的工作動機。
- 尊嚴這種東西，有一半其實是意氣用事。主管除了必須要捨棄「一點點尊嚴」，同時也必須要捨棄「一點點道理」。好的領導者應該要能為了團隊著想，而捨棄自己的私心。
結語：讓員工承繼公司的理念，領導者須清楚告知員工公司目標與狀況，在滿足員工的基本需求下，要求員工將公司理念貫徹。除了透過指導手冊，領導者更需要不斷地灌輸員工觀念。
聯盟世代：緊密相連世界的新工作模式
- 一家公司與其說像個家庭，還不如說像支球隊。球隊間有明確使命要贏得比賽、奪取冠軍，而成員聚在一起便是為了達到球隊的使命。隨著時間的推移，球隊的成員會改變，可能是因為某些球員選擇加入其他球隊，又或者是球隊管理層決定放棄某些球員，或是拿他們替換新球員。
- 領袖的職責不在於賦予別人優秀特質，而在於認識到優秀特質本已存在，然後創造環境讓優秀人才出頭並發揮實力。
- 出色的使命和價值宣言必須夠明確和嚴謹，以便有一些能幹的人知道自己與公司非常契合，還有一些人則明白自己與公司合不來。
- 了解每一名員工的核心價值跟抱負，討論價值觀是員工、主管與公司在建立有力的信任與忠誠關係的重要一步。了解員工價值觀，便於充實階段性任務的安排。共同促進員工、主管與公司有相互契合的利益。
- 利益、價值觀與抱負的契合，最終可以幫助企業與其人才建立有力的長期聯盟關係。
- 作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉到其他公司工作。主管必須願意面對員工可能離職的事實，而員工則必須相信主管會因為他透露真實意象而受罰。主管與員工必須談好一個過渡期，並擬出一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的所有事項，尤其是接替人員的安排。如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應視員工成功完成任務，並在他離職後視他為信譽良好的企業「校友會」成員。
- 如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背聯盟關係的承諾。雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望員工未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事，例如替公司說好話、介紹顧客或人才給公司等等。雇主或主管若是常常被判勞資聯盟關係，等同向既有和潛在員工發出自己不值得信賴的警告。
- 表現有起伏是難免的，勞資雙方均應堅持從長期投資的角度來評價，而非短期表現波動做出本能反應。
- 給企業經理人的忠告：根據任務的類型調整對話方式、注意權力不平等的情況、選擇使用領先指標、小心使用道德勸說、定期檢視進度、藉由坦承開放的態度建立信任基礎、向員工保證檢視進度不是因為公司想開除他們。
- 主管應該鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。
- 為員工設立「交際基金」，允許員工報銷交際用餐費用，並且回報他們因此得到的資訊。這種作法可說是勞資聯盟與老派人事管理規矩的優美結合。
- 在辦公室辦活動，員工可替外面的團體借用空間或是設施，因為這有望促成更多新關係。並要求員工不論在交際或是辦完活動後，分享情報，不論是透過定期會議或是社群平台。
- 回鍋員工有獨特的價值：他們熟悉工作的程序和文化，又能提供外來者的觀點和角度。運作良好的「校友會」網絡可以幫助雇主網羅人才。
結語：聯盟不該僅於同間公司，即使盟友不在同個公司，亦可透過「校友會」的連結，得到相對應的利益回饋。
書中有更多的範例與講解，真心推薦可以閱讀。
從這三本書得到很多感想，或許有些建議目前無法真的實踐，但也期許未來自己能有更多的經驗與體悟。
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